Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em planejamento, operações e ambientes corporativos complexos, observa que a maior parte dos processos de turnaround que fracassam não falha por falta de esforço da liderança, falha por repetir um conjunto pequeno de erros que aparecem com uma frequência surpreendente, independentemente do setor ou do porte da empresa.
Reconhecer esses erros com antecedência não garante que um turnaround funcione, mas evita que a empresa gaste tempo e recurso escasso repetindo padrões que já se mostraram destrutivos em processos de recuperação anteriores, dentro e fora do próprio setor.
Cortar antes de diagnosticar
O erro mais recorrente é iniciar a reestruturação empresarial pelo corte de custo, antes de entender com precisão de onde vem o desequilíbrio financeiro. Cortar rápido parece decisivo, mas, sem um diagnóstico prévio, a chance de cortar a área errada é alta.
Valdoir Slapak aponta que esse tipo de decisão apressada costuma atingir justamente as áreas com defesa mais fraca dentro da empresa, não necessariamente as que mais consomem recurso sem retorno proporcional. O resultado é um corte que alivia caixa no curto prazo, mas enfraquece exatamente a capacidade que a empresa precisaria preservar para se recuperar de forma sustentável.
Uma equipe de qualidade ou de atendimento pós-venda, por exemplo, costuma ter menos representação em decisões de corte do que áreas comerciais ou de produção, mesmo quando seu enfraquecimento gera prejuízo reputacional que se manifesta meses depois, em forma de perda de cliente que o corte inicial não havia previsto.
Comunicação truncada com credores e equipe
Empresas em processo de turnaround frequentemente escondem a gravidade da situação de credores e colaboradores, na esperança de resolver o problema antes que alguém perceba. Essa estratégia raramente funciona, porque credor e equipe costumam notar sinais de dificuldade antes de qualquer comunicação formal.
Segundo Valdoir Slapak, quando a comunicação chega tarde e de forma reativa, a confiança de quem precisa colaborar com a recuperação já está comprometida, o que torna qualquer negociação de prazo ou pedido de esforço extra muito mais difícil do que seria com uma comunicação transparente desde o início do processo.
Por outro lado, uma comunicação antecipada, mesmo trazendo notícia difícil, costuma gerar mais cooperação do que o silêncio prolongado seguido de um anúncio repentino de crise. Fornecedores e colaboradores tendem a reagir melhor a um problema explicado com antecedência do que a uma surpresa que os pega despreparados justamente no momento em que mais precisariam colaborar.
Abandonar a disciplina assim que o caixa alivia
Um erro tardio, mas igualmente custoso, é relaxar a disciplina financeira assim que os primeiros sinais de melhora aparecem. A pressão diminui, o controle sobre gasto se afrouxa, e a empresa volta gradualmente aos mesmos hábitos que geraram o desequilíbrio original.
Para Valdoir Slapak, esse é talvez o erro mais silencioso de todos, porque não acontece de uma vez, acontece aos poucos, por meio de pequenas concessões que parecem razoáveis isoladamente, mas que, somadas, recriam exatamente o padrão de gestão financeira que levou a empresa à crise da primeira vez.
Empresas que atravessam esse relaxamento sem perceber costumam precisar de um segundo turnaround poucos anos depois, muitas vezes mais difícil do que o primeiro, porque credores e equipe já viveram esse ciclo uma vez e reagem com mais desconfiança da segunda vez em diante.
Erros que se repetem quando o processo não é registrado
Grande parte desses erros continua se repetindo porque poucas empresas documentam formalmente o que funcionou e o que não funcionou durante um processo de recuperação. Sem esse registro, cada nova geração de liderança tende a redescobrir os mesmos problemas, do zero, sob a mesma pressão de tempo que dificultou a resposta da vez anterior.
Um conselho ou comitê financeiro que mantém um histórico simples das decisões tomadas em cada crise anterior, incluindo o que deu certo e o que precisou ser revisto no meio do caminho, oferece à próxima geração de gestores um ponto de partida que nenhuma empresa concorrente tem acesso: a própria experiência documentada, em vez de intuição refeita sob pressão.
Na avaliação de Valdoir Slapak, empresas que tratam cada turnaround como uma fonte de aprendizado formal, revisitando decisões tomadas e resultados obtidos depois que a crise passa, constroem um repertório interno que reduz a chance de repetir o mesmo ciclo de erro na próxima vez que o cenário se tornar adverso.
